Седемте навика на високо ефективните хора

Продуктов номер: 9004
Изчерпана

Автор: Стивън Кови
Категория: Икономическа литература
Издателство: Кибеа
Състояние: Нова книга
500 страници
меки корици
Първо издание: 2006
Народност: американска
Преводач: Анна Георгиева

---

В тази книга авторът представя холистичен, интегриран, принципно-центриран подход за разрешаването на личните и професионалните проблеми. Проницателно и интригуващо Стивън Кови разкрива последователен път към постигане на цялостен живот, изпълнен с честност, справедливост и човешко достойнство. Стивън Кови е завършил бизнес администрация в Харвардския университет. Създател е на Центъра за подготовка на лидери "Кови лидършип сентър", който от 1997 г. е преобразуван във фирмата "Франклин Кови къмпани". Сред редовните клиенти на фирмата са 82 от 100-те най-големи компании в класациите на списание "Форчън", две трети от 500-те най-големи компании и множество по-малки фирми и организации. Изкушавам се да споделя с вас откъс от книгата на Стивън Кови "Седемте навика на високоефективните хора". Признавам си, бих отхвърлила книгата само заради комерсиалното заглавие, но препоръката на много близък човек породи любопитството ми. Авторът е световноизвестен, всепризнат авторитет по въпросите на лидерството, мениджмънта и семейството. След като прочетете откъса сами ще разберете кое ме накара да ви запозная с една малка част от тази книга. При друг случай имах занятие в един хотел със 175 мениджъри от търговски център. Бях впечатлен от нивото на услугите, предлагани в хотела. Не беше просто козметика. Очевидно съществуваше на всички нива, спонтанно, без специално наблюдение. За това занятие аз пристигнах доста късно, регистрирах се и поисках да ми сервират в стаята, ако хотелът предлагаше румсървиз. Човекът на регистрацията ми каза: - Не, г-н Кови, но ако желаете, бих могъл да ви донеса салата или сандвич, каквото ви харесват и ги имаме в кухнята. Неговото отношение към мен беше част от общата загриженост за моя комфорт и благополучие. - Искате ли да огледате нашата зала за конференции? – продължи той. – Имате ли всичко, което желаете? Какво мога да направя още за вас? Аз съм тук, за да ви обслужа така, че да останете доволен. На рецепцията нямаше друг, така че човекът беше искрен с мен. На следващия ден, по средата на моето представяне, установих, че съм забравил цветните си маркери, необходими за работата ми. През почивката отидох на рецепцията и се обърнах към едно момче от персонала, което обслужваше друга конференция. - Имам проблем – казах и му обясних за какво става дума. - Обучавам група мениджъри и в момента сме в кратка почивка. Имам нужда от цветни флумастери. Той се огледа наоколо и ми каза: - Г-н Кови, ще ви реша проблема. Той не каза не знам откъде да ги взема или бихте ли записали вашата нужда и аз ще се опитам да направя нещо, ако мога. Той просто пое моя проблем и ме накара за почувствам, че с удоволствие ще ми помогне, тъй като го заслужавам. По-късно вечерта в едно от фоайетата на хотела разглеждах изложените произведения на изкуството. Служител на хотела дойде при мен и ми каза: - Искате ли да ви покажа каталога с всички произведения на изкуството, експонирани в нашия хотел? Колко ориентирано към клиентите и предразполагащо беше това отношение на персонала! После наблюдавах друг служител, който върху висока стълба почистваше прозорците на партера. Той забеляза, че една от клиентките на хотела има проблем в градината с инвалидната си количка. Тя не падна, пък и беше с други хора, но той бързо слезе от стълбата си и отиде да й помогне, след което отново продължи с чистенето на прозорците. Поисках да разбера как хотелът е създал такава висока вътрешна култура и организация, при която всеки служител е дълбоко въвлечен в постигането на качествено обслужване на всеки клиент. Интервюирах администраторите, пиколите, сервитьорите и други хора от персонала и установих, че тази нагласа е дълбоко вкоренена в мислите, сърцата и светогледа на всеки от служителите в този хотел. Влязох през задната врата в кухнята и видях надпис "Персонализирани услуги за клиентите". Накрая отидох при управителя и му казах: - Моята работа е да помагам на организациите да развиват мощна нагласа и система за екипна работа и култура. Аз съм възхитен от това, което сте постигнали. - Искате ли да знаете кой е истинският ключ? – ме попита той и ми подаде писмената формулировка на мисията на тази хотелска верига. След като я прочетох, споделих: - Това е впечатляваща мисия, но познавам много компании, които имат подобни мисии и нямат вашите резултати. - Искате ли да видите мисията на нашия хотел? – попита ме той. - Искате да кажете, че имате конкретна мисия именно за този хотел? - Да. - Различна от мисиите на останалите хотели във вашата хотелска верига? - Да. Формулировката е в хармония с мисията на цялата верига, но отчита нашата конкретна ситуация, среда и обстоятелства. – И той ми подаде друг лист. - Кой изработи тази конкретна формулировка? – попитах го аз. - Всички – отговори ми той. - Всички? Наистина ли всички? - Да. - И чистачките? - Да. - И сервитьорките? - Да. - И служителите от рецепцията? - Да. Искате ли да видите какво е написала всяка една група? – И той ми даде няколко листа с формулировките на мисията, написани от различните групи служители в хотела. Хората от всички нива и длъжности бяха въвлечени в общия процес по определяне на мисията на хотела. Мисията на този хотел беше пресечната точка, център на розетката от конкретните мнения и формулировки на всички служители. Тя отчиташе гледната точка на всяка специализирана група служители на хотела. Тя се използваше като критерий за вземане на всяко решение в хотела. Тя изясняваше как служителите да се държат с клиентите, както и помежду си. Тя влияеше върху стила на работа на ръководителите на хотела, тя влияеше и върху системата за заплащане на работата. Оказваше влияние какви хора да се наемат в хотела, как да се обучават и да се развиват професионално. По същество всеки аспект, всяка функция от работата на хората в този хотел се влияеше от писмената формулировка на мисията му. По-късно посетих друг хотел от същата хотелска верига и първото нещо, което направих, след като се регистрирах, беше да поискам да видя тяхната писмена мисия, която веднага ми беше предоставена. В този хотел си съставих още по-пълно усещане за мисията на тази хотелска верига: „Персонализирани услуги за клиентите”. През следващите три дни наблюдавах много ситуации на обслужване на клиентите в този хотел. Установих, че всяка поискана услуга се извършваше бързо и качествено, по един впечатляващ начин. При това беше персонализирана спрямо конкретния клиент. Най-много ме впечатли фактът, че един от служителите по собствена инициатива призна грешката си пред началника си. Бяхме поръчали вечеря в стаята. По пътя за нашата стая служителят по невнимание разлял течния шоколад по останалите неща и съдове, поради което трябвало да ги почисти и да поръча отново. Това доведе до закъсняване на поръчката с около 15 минути. Макар че този четвърт час закъснение не беше толкова важен за нас, на следващата сутрин румсървиз мениджърът ни се обади по телефона, извини се за случилото се и ни предложи да закусим безплатно в бюфета или в стаята като компенсация за предизвиканото неудобство. Какво повече имам да добавя за нивото и стила на фирмената култура на една организация, в която служителят признава грешката си пред своя ръководител, а той от своя страна я споделя с клиента и му предлага компенсация и се стреми да го обслужи по най-добрия начин! Както казах и на управителя на първия хотел от тази верига, познавам много компании, които имат впечатляващи формулировки за мисията си. Но наистина реална промяна и ефективност се постига от тези от тях, които въвличат всеки свой служител в изработването и реализирането на мисията на своята организация, а не я предоставят само на своите ръководни кадри. Един от основните проблеми, ... е, че хората не се чувстват ангажирани с концепциите, които другите имат за своя живот. Те просто не им обръщат внимание. ... Когато започвам работа с компании, които вече са формулирали своята мисия, обикновено питам колко от хората знаят, че имате формулирана мисия, колко от тях са запознати със съдържанието й, колко от служителите й обръщат внимание и я използват като критерий при взимането на решения. Без съпричастие не може да се постигне обвързване. Подчертайте си го, поставете звездичка, оградете си го, запомнете го! Без съпричастие не може да се постигне обвързване. В началото, когато човек току-що е постъпил в някоя организация ... вие може да му дадете определена цел и той ще й обърне внимание, особено ако връзките и отношенията са добри. Но когато хората натрупат опит в дадена организация, те изискват значителна степен на съпричастност. И губят интерес, ако не им бъде предоставена. Тогава се появява изключително важният проблем с мотивацията. А нито един проблем не може да бъде решен на същото ниво на мислене, на което е бил създаден. Затова създаването на организационна мисия изисква време, търпение, съучастие, умение и способност да разбираш другия (емпатия). Организационната мисия, отразяваща обективно споделените виждания и ценности на всеки човек в организацията, допринася за постигането на единство и обвързване. То създава в сърцата и умовете на хората критерии за поведение и им дава насоченост за развитие. Те не се нуждаят от нарежданията, контрола или критиката на някой друг, за да не заобикалят задълженията си, защото са видели и приели основния, непроменим стремеж на организацията, смисъла на нейното съществуване." стр. 208